Um 08:15 sass ich in einem Seminarraum der ABB Technikerschule und wusste noch nicht, was ein Ökosystem sein soll, wenn es nicht um Biologie geht. Am Abend hatte ich einen Toaster mit Sockenfach entworfen, ein Team zusammengestellt und gelernt, dass mein Toaster keine Innovation ist.
Die Summer School Baden 4.0 läuft eine Woche. Interdisziplinäre Teams, Firmen aus der Region, Pitch am Freitag. Ich komme aus der technischen Welt, aus Data Science, und war vorher Chemielaborant in der naturwissenschaftlichen Welt. Heute tauche ich in eine wirtschaftliche Welt ein. Im Raum sitzen Wirtschaftsinformatiker, Wirtschaftsingenieure und Elektrotechniker und es dreht sich um Ökosysteme.
Crunchy Sock Ltd.
Der Einstieg war ein Icebreaker in Zweiergruppen. Jeder wählt einen Alltagsgegenstand, danach kombiniert man beide zu etwas Neuem. Mein Gegenüber nahm den Toaster, ich nahm ein Paar Socken.
Herausgekommen ist ein Gerät, das die Abwärme des Toastvorgangs mitbenutzt, um die frisch gewaschenen Socken am Morgen gleich mitzutrocknen. Frühstück und Wäsche in einem Durchgang. Wir haben es Crunchy Sock Ltd. getauft und in zwei Minuten auf ein Blatt gekritzelt.
Vier Farben und ein Marktplatz an der Fensterfront
Danach kam die Selbstanalyse mit dem T-Shape-Modell, das ich so noch nicht kannte. Der vertikale Balken des T ist die Tiefe, also Ausbildung, Studium und das, was man wirklich kann. Der horizontale Balken ist die Breite, alles andere, was man sonst noch gerne macht und eine Leidenschaft hat.
Bei mir stand vertikal ein CNN für Computer Vision, ein Ethanol-Molekül aus der Laborzeit und ein Laptop, über dessen Bildschirm Nullen und Einsen laufen. Horizontal wurde es bunter. Pokémon-Karten, Pflanzen, 3D-Druck, Homelab, Kaffee, Börse, Gaming und Reisen.
Aus beiden Balken leitet sich die Denkpräferenz ab, aufgeteilt in vier Farben. Blau steht für die Thinkers, analytisch und technisch. Grün für die Organizers, Planung und Umsetzung. Gelb für die Innovators, konzeptionell und experimentell. Rot für die Humanitarians, Sprache, Vermittlung, Zwischenmenschliches. Ich lag deutlich auf Blau und Grün.
Danach hingen alle Plakate an der Fensterfront und die Wand wurde zum Marktplatz. Wer eine grüne Ausprägung hatte, durfte ein Team zusammenstellen, in meinem Fall Team 7. Ich bin die Scheiben abgelaufen wie eine Einkaufsliste. Gesucht habe ich Personen mit einer deutlichen Ausprägung pro Farbe, ein Team, in dem jeder eine Ausprägung pro Kategorie hat. So kamen Robin, Moritz und Nadine dazu, drei andere Schwerpunkte, und mit mir waren wir zu viert.
Den Teamnamen haben wir per Brainstorming gemacht. Brainstorming bedeutet in diesem Kontext einfach viel zu produzieren. Viele Post-its aufs Flipchart, danach Platz eins, zwei und drei bestimmen. Gewonnen hat am Ende nicht Platz eins, sondern eine Mischung aus eins und zwei. So wurden wir zu den 47 No Brainers. Vier Personen, Team 7, und weil ja alles logisch ist.
Erst Spaghetti, dann Theorie
Nach dem Mittag kam nicht sofort der Theorieblock, sondern ein Turm aus Spaghetti und Marshmallows. Um halb zwei mit vollem Magen hört niemand freiwillig einem Vortrag über Geschäftsmodelle zu. Nach ein paar Runden Bauen, Einstürzen und Nachbessern war der Raum wieder wach und aktiv.
Ökosystem als Graph
Danach fiel der Begriff Ökosystem so oft, dass ich ihn besser einordnen musste. Ich hatte an Nachhaltigkeit gedacht. Gemeint ist etwas ganz anderes.
Ganz verstanden habe ich es ehrlich gesagt immer noch nicht, aber mein aktuelles Bild sieht so aus: Ein Ökosystem lässt sich wie ein Graph denken. Die Knoten sind Unternehmen, die Kanten sind ihre Zusammenarbeit. Der Wert entsteht nicht im einzelnen Knoten, sondern erst, wenn man den ganzen Graphen betrachtet statt jedes Unternehmen für sich.
Ein Beispiel waren AWS und Swisscom. AWS bringt die technische Cloud-Plattform mit, Swisscom die Kundenbeziehungen und die lokale Verankerung im Schweizer Markt. Für den regulierten Markt reicht die Plattform allein nicht – Vertrauen, Compliance und Datenresidenz spielen ebenfalls eine Rolle. Umgekehrt hätte Swisscom nur mit einer eigenen Plattform kaum gegen die Hyperscaler konkurrieren können.
AWS hatte also die Plattform, Swisscom das Vertrauen. Erst die Kombination beider Stärken schafft ein Angebot, das für den Kunden funktioniert. Erst durch die Kombination entsteht eine Symbiose, bei der beide Seiten voneinander profitieren und gemeinsam mehr Wert schaffen können als allein.
Innovation oder nur Marktopportunität
Innovation war für mich bisher eher ein Buzzword als ein Begriff. Definiert wurde Innovation von Michael wie folgt: neu für den Kunden und neu für den Markt. Beides, nicht eines von beiden.
Die Kombination bestehender Ideen wird gerne als Innovation verkauft, ist aber keine. Sie ist eine Marktopportunität. Die meisten guten Geschäfte sind genau das. Es ist einfach etwas anderes, und damit war auch klar, wozu der Icebreaker am Morgen gut war. Toaster gibt es. Socken gibt es. Crunchy Sock Ltd. ist eine Kombination und kein neuer Markt.
Wir haben uns auch die Konzepte von Exploit und Explore angeschaut. Er hat dabei ein Beispiel mit Highway und Dschungel erwähnt, aber das war mir dann ehrlich gesagt zu weit hergeholt.