Zwei Eier, ein Zip-Beutel, etwas Schnur und ein Streifen Klebeband. Mehr Material gab es nicht. Die Aufgabe war, das Ei zwei Meter fallen zu lassen, ohne dass es kaputt geht. Aus zwei Metern wurden dann vier und unten lag eine Zielscheibe.
Unser Ei ist zerplatzt wie fast alle anderen. Am Ende hat nur ein Ei mit einem Dachschaden überlebt von den Studierenden kam sofort der Kommentar zum Food Waste.
Die Auflösung kam von Michael und hat gesessen. Wir haben in Zweierteams gearbeitet, jedes Team mit dem Material, das uns zur Verfügung gestellt wurde, und mit seinen eigenen Ideen. Hätten wir die Materialien zusammengelegt und gemeinsam eine Konstruktion gebaut, wäre die Überlebensquote deutlich höher gewesen. Genau so arbeiten viele Firmen. Jeder arbeitet mit seinen eigenen Ressourcen, verfolgt seine eigene Idee und optimiert seinen eigenen Bereich. Das Ei stand dabei für den Kunden. Und wir haben ihn,ganz klassisch im Silodenken einfach fallen lassen.
Vier Bewegungen
Der ganze Vormittag lief auf einen Mindshift hinaus, den ich mir in vier Bewegungen notiert habe.
Vom Produkt zum Kunden. Man kann etwas Schönes und cooles bauen, aber wenn der Kunde am Boden zerplatzt, hat man nichts gewonnen.
Vom Einzelteil zum ganzen Bild. Das Bild dazu war ein Puzzle. Jedes Teil ist eine Kompetenz oder eine Erfahrung und sagt für sich allein wenig aus. Wer von aussen auf eine Region schaut, will kein einzelnes Teil sehen, sondern das fertige Bild. Wie sieht die MedTech hier aus, wie das Energie-Ökosystem. Eine gute Lage zwischen Zürich und Basel ist ein Puzzleteil und noch kein Wertversprechen.
Von Analyse zu Symbiose. Die klassische Analyse fragt, wie viel besser wir als der Wettbewerb sind. Symbiose kommt aus der Biologie, zwei Organismen, die beide profitieren. Auf die Geschäftswelt übertragen heisst das, den Wert nicht zu verteilen, sondern gemeinsam grösser zu machen.
Von Konkurrenz zu Co-Evolution. Ändert sich das System, ändern sich die Kundenbedürfnisse und wer sich nicht anpasst, geht unter. Michaels Beispiel dafür war Apple Pay, entstanden aus Apple und Goldman Sachs. Keiner der beiden macht Retail Banking. Der eine hat die Geräte und die Kundschaft, der andere Kapital und Bankexpertise. Zusammen entsteht ein Zahlungsökosystem, das keiner allein hätte bauen können.
Zwei gegen zwei
Danach hat uns Michael zehn Minuten in die Gruppen geschickt, um über Ökosysteme in unseren eigenen Firmen nachzudenken. Bei uns ist daraus ein Streit über die SBB geworden. Am Bahnhof mietet Coop eine Fläche, am Kiosk gibt man sein Paket ab, und alle haben etwas davon. Die SBB kassiert Miete, Coop verkauft an die Laufkundschaft, der Kunde erledigt seinen Einkauf auf dem Heimweg. Ist das ein Ökosystem? Es stand zwei gegen zwei, und wir haben Michael an den Tisch geholt.
Seine Antwort war nein. Die SBB löst mit der Vermietung kein Problem von Coop, sie macht ihre Flächen für die eigenen Fahrgäste attraktiver. Das ist ein gutes Geschäft und eine Kundenperspektive, aber keine Symbiose. Dazu kommt, dass auf der Schiene fast alles reguliert ist und für Geschäftsmodelle wenig Spielraum bleibt.
Das echte Beispiel hat er gleich hinterhergeschoben. Als die Elektromobilität kam, hätte die SBB sie als Konkurrenz sehen können, denn der Personenverkehr auf der Schiene ist längst weitgehend elektrisch und CO2-neutral. Sie hat sie stattdessen als Symbiose gesehen. Die SBB ist nach München gefahren, BMW in die Schweiz gekommen, zwei Wochen von der Idee zum Gespräch. Herausgekommen ist SBB Green Class, ein GA erster Klasse kombiniert mit einem BMW i3, damals ein Fahrzeug mit rund 120 Kilometern Reichweite. Laden gratis, Versicherung und Reparatur inklusive, dazu Energieversorger als Partner. Das entscheidende Verkaufsargument war am Ende keines davon, sondern der Parkplatz am Bahnhof. Genau das war aber auch die Grenze. Ein GA und ein Auto kann man hunderttausendmal ausliefern, einen Parkplatz am Bahnhof Baden nicht. Michael hat es selbst so gesagt, bei hunderttausend Kunden wäre das Angebot gekippt.
Nachgeschaut habe ich es trotzdem. Der Pilot startete 2016 mit 140 Plätzen, auf die sich 2500 Leute beworben haben, und ging danach in ein reguläres Angebot über. Gescheitert ist Green Class also nicht, eine Nische ist es aber geblieben. Anfang 2022 haben die SBB das Produkt an Carvolution abgegeben und sind darin nur noch der ÖV-Partner. Michaels Punkt hält damit von beiden Seiten. Die Symbiose hat funktioniert, die Grösse hat sie nie erreicht.
Die teuerste Folie des Tages
Und dann kam Swisscom iO. Das war die Geschichte, wegen der ich mir den ganzen Vormittag gemerkt habe.
Vor rund fünfzehn Jahren war SMS eine Cashcow. Jede Nachricht wurde einzeln verrechnet, praktisch ohne Kosten, fast alles war Marge. Michael hat von rund 50 Millionen Gewinn gesprochen. Wer so eine Cashcow im Stall hat, lanciert nichts, was sie angreift.
Dann hat er an einer Konferenz in München zum ersten Mal von WhatsApp gehört, die Beta heruntergeladen und sich mit den Entwicklern im Biergarten verabredet. Ein Jahr später lief seine ganze Kommunikation über WhatsApp und die SMS-Umsätze brachen ein. Swisscom hat reagiert, 20 Millionen in die Hand genommen und iO gebaut, einen eigenen Messenger.
Dann kam der Entscheid, der alles kostete. iO gab es nur exklusiv für Swisscom-Kunden. Wer bei Sunrise war, blieb draussen, denn es hätte ja jemand von der Konkurrenz mitreden können. Ein Messenger, mit dem man die Hälfte des Landes nicht erreicht.
Was danach kam, ist fast schöner als der Fehler selbst. Der CEO hat einen Brief an 19’000 Mitarbeitende geschrieben: “bitte alle herunterladen, wir brauchen Traffic.” Nach einem Jahr lag der Schnitt bei 1.2 Nachrichten pro Mitarbeiter, die automatische Welcome Message eingerechnet. Danach kam Marketing. Für 5 Millionen Franken hat Swisscom Tina Turner engagiert, die im Werbespot sagt, sie sei mit der Welt verbunden. Das resultat - Null.
Später haben andere Telekomanbieter bei der Swisscom angeklopft, Vodafone, O2 und weitere, alle mit demselben Problem, und gefragt, ob man iO gemeinsam zum europäischen Standard machen wolle. Swisscom hat nein gesagt, das sei nur für die eigenen Kunden und für die Schweiz. iO ist somit gestorben. Passiert ist danach nichts mehr.
Der Gegenentwurf heisst WeChat und ist heute Teil von Tencent. In China läuft alles darüber. Bezahlen, einkaufen, tanken, Arzttermine, Kinderbetreuung, Schulaufgaben, sogar der Meetingraum. Der Verlust bei iO waren 25 Millionen. Die verpasste Opportunität schätzt Michael auf weit über 100 Milliarden. Das ist der Unterschied zwischen linearem Denken und Denken in Netzwerken. Er kostet nichts, solange man ihn nicht bemerkt.
Wobei es nie darum gegangen wäre, WeChat in die Schweiz zu kopieren. Ein Ökosystem lässt sich nicht von einer Region in die andere übertragen, es muss zu den lokalen Anforderungen passen. Die Frage wäre ein europäisches Ökosystem mit europäischen Regeln gewesen. Initialisiert hat es aber niemand.
Ein zweites Muster kam gleich hinterher. Eine Versicherung wollte ein Ökosystem aufbauen und hat dafür eine Softwarefirma gekauft. Danach gehörte ihr die Software Firma. Ein Ökosystem hatten sie immer noch nicht. Eine Übernahme ist eine Transaktion und keine Symbiose.
Baden 4.0 als dieselbe Aufgabe in gross
Damit war der Bogen zur Woche gespannt. Baden 4.0 ist der Versuch, eine Plattform zu schaffen, auf der sich Firmen verknüpfen. Die Summer School ist eines der Gefässe.
Der Begriff, der hängen geblieben ist, heisst Orchestrator. Wer ein Ökosystem aufbaut, muss nicht nur das eigene Geschäftsmodell durchdenken, sondern auch, wie die anderen darin Geld verdienen. Wer für sich keinen Mehrwert sieht, steigt wieder aus. Das gilt auch für die drei Firmen dieser Woche, die nur so lange mitmachen, wie etwas zurückkommt. Es geht dabei nicht um Nächstenliebe, sondern um die Bedingung, unter der ein solches System überhaupt zusammenhält.
Am Nachmittag wurde es zäh
Nach dem Mittag sollten wir potenzielle Ökosysteme für die Region brainstormen. Bei uns kamen ein HR Hub für Unternehmen heraus, eine Smart Factory Valley für produzierende Betriebe, ein gemeinsames Smart Distribution Lager, ein Data Center 4.0 für die Region Baden und darauf aufbauend ein Chatbot 4.0, mit dem Unternehmen und Bevölkerung öffentliche Daten abfragen können.
Danach kam die Value Proposition Map mit Customer Profile. Wir haben mit dem Customer Profile begonnen, weil uns der Einstieg über die Value Proposition nicht gelungen ist.
Ehrlich gesagt fiel mir dieser Teil schwer. Ich komme nicht aus der Wirtschaft und die Bedeutung der Begriffe rutschten an mir vorbei, bis ein Teamkollege es an einem Beispiel erklärt hat. Wenn man krank ist, ist die Krankheit der Pain, das Medikament der Pain Reliever, das Gesundwerden das Produkt und der Gain sich wieder gut zu fühlen. Danach war es einfacher.
Zum Schluss haben wir eine Landschaftskarte gezeichnet. Wer sind die Akteure, wer orchestriert, wer initiiert, wer profitiert wovon. Danach haben wir unser System mit Lego gebaut.
Nachtrag am Abend
Am Abend habe ich ein Video über Databricks angeschaut, über die Geschichte der Firma. Erst das Data Warehouse, dann der Data Lake, dann das Lakehouse. Databricks verkauft eine Plattform. Der Wert entsteht aber zunehmend dadurch, dass andere darauf etwas bauen. Über achttausend Partnerfirmen bieten ihre Lösungen dort an, Datenanbieter verkaufen ihre Daten über einen Marktplatz, Beratungsfirmen leben davon, das Ganze bei Kunden einzurichten. An diesen Geschäften verdient Databricks mit, ähnlich wie ein App Store.
Und statt die Kunden technisch einzusperren, setzt die Firma bewusst auf offene Formate. Mitmachen soll leicht sein, gehen theoretisch auch. Genau das, was Michael am Morgen Orchestrator genannt hat. Wer ein Ökosystem baut, sorgt dafür, dass die anderen darin ebenfalls Geld verdienen.